\u003cdiv class=\"rich_media_content\"\u003e\u003csection style=\"background-color: rgb(255,紅籌摩根 255, 255); color: rgb(34, 34, 34); font-size: 16px; letter-spacing: 0.544px; margin: 0px 0px 0em; max-width: 100%; outline: 0px; padding: 0px; text-align: center; text-wrap-mode: wrap\" data-exeditor-arbitrary-box=\"wrap\"\u003e\u003cp style=\"background-color: transparent; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; min-height: 1em; padding: 0px\"\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"background-color: transparent; text-align: center\"\u003e\u003cspan style=\"letter-spacing: 0.544px\"\u003e\u003cspan style=\"font-size: 16px\"\u003e\u003cspan style=\"color: rgb(34, 34, 34)\"\u003e\u003cspan style=\"background-color: transparent\"\u003e\u003cspan style=\"display: inline-block; max-width: 100%\" data-widget=\"image\"\u003e\u003c!--IMG_0--\u003e\u003cspan style=\"color: #999; display: block; font-size: 12px; line-height: 18px; text-align: center; word-wrap: break-word\"\u003e寧高寧，第十三屆全國政協(xié)常委，歲寧曾任華潤集團總經(jīng)理，高寧中糧集團董事長，自白中化集團董事長，并購中國化工董事長(兼)，多企以及“兩化”合并后中國中化董事長。業(yè)沒圖片來源：視覺中國\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/p\u003e\u003c/section\u003e\u003csection style=\"background-color: rgb(255,出事 255, 255); color: rgb(34, 34, 34); font-size: 17px; letter-spacing: 0.544px; margin: 0px 0px 0em; max-width: 100%; outline: 0px; padding: 0px; text-align: justify; text-wrap-mode: wrap\" data-exeditor-arbitrary-box=\"wrap\"\u003e\u003cp style=\"background-color: transparent\"\u003e\u003cspan style=\"letter-spacing: 0.544px\"\u003e\u003cspan style=\"font-size: 17px\"\u003e\u003cspan style=\"color: rgb(34, 34, 34)\"\u003e\u003cspan style=\"background-color: transparent\"\u003e文 ｜?溫世君 ?\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"background-color: transparent\"\u003e\u003cspan style=\"letter-spacing: 0.544px\"\u003e\u003cspan style=\"font-size: 17px\"\u003e\u003cspan style=\"color: rgb(34, 34, 34)\"\u003e\u003cspan style=\"background-color: transparent\"\u003e編輯 ｜?孫春芳\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"background-color: transparent\"\u003e\u003cspan style=\"letter-spacing: 0.544px\"\u003e\u003cspan style=\"font-size: 17px\"\u003e\u003cspan style=\"color: rgb(34, 34, 34)\"\u003e\u003cspan style=\"background-color: transparent\"\u003e出品 ｜ 棱鏡·騰訊小滿工作室\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/p\u003e\u003c/section\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003c!--AIPOS_0--\u003e寧高寧說自己不愿被叫做“救火隊長”，但在近30年的卻后企業(yè)管理生涯中，他確實主導(dǎo)了不少力挽狂瀾的悔兩關(guān)鍵變革。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e從華潤集團走出外貿(mào)特許經(jīng)營依賴、紅籌摩根完成多元化業(yè)務(wù)重構(gòu)，歲寧到中糧集團與地方糧油體系脫鉤后轉(zhuǎn)型全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，高寧再到推動中化集團與中國化工實施萬億級重組，自白每一次都走在深水區(qū)。并購\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e寧高寧被市場稱為“紅籌摩根”，是因為他走出了一條國有企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)并購、利用金融工具，整合資源打造行業(yè)頭部企業(yè)、上市公司的道路。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e從\u003c!--SECURE_LINK_BEGIN_0--\u003e華潤啤酒\u003c!--SECURE_LINK_END_0--\u003e、\u003c!--SECURE_LINK_BEGIN_1--\u003e華潤電力\u003c!--SECURE_LINK_END_1--\u003e、\u003c!--SECURE_LINK_BEGIN_2--\u003e華潤置地\u003c!--SECURE_LINK_END_2--\u003e、\u003c!--SECURE_LINK_BEGIN_3--\u003e華潤醫(yī)藥\u003c!--SECURE_LINK_END_3--\u003e等等華潤系企業(yè)從無到有橫空出世，到中糧集團一次并購兩家海外巨頭躋身全球大糧商，再到危急時刻“接手”中國化工，完成對國際農(nóng)化巨頭先正達的世紀(jì)大并購——這些被寫入商學(xué)院教科書的并購案例，構(gòu)建了國有企業(yè)在全球資本市場的運作范式。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e有人說他是“地產(chǎn)江湖最后的大佬”。從華潤萬象城，到中糧大悅城，再到中化覽秀城，在本世紀(jì)這輪狂飆突進的城市化進程中，這些遍布全國的商業(yè)綜合體，塑造了人們的生活方式。這三大“城”，都指向同一個人——寧高寧。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e也有人說他是“國企教父”，但寧高寧卻說自己是“國企放牛娃”。這一自稱離不開他在山東濱州田間的童年記憶，更代表了他的管理哲學(xué)：要用市場化的思維“放牧”國有資產(chǎn)，在市場競爭中保持活力，也要通過戰(zhàn)略引導(dǎo)確保國有資產(chǎn)服務(wù)國家戰(zhàn)略、人民生活。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e不久前，我們在北京和寧高寧當(dāng)面聊了聊。臨別時，寧高寧送給我們一句話：“做徹底的樂觀主義者”——在他看來，這一點“至關(guān)重要”，“所有的成功，所有的奮斗，所有的外人看起來過得比較有意義的一生，就是樂觀?！盶u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e“尤其是年輕的人生，本來就沒有悲觀的資格?！睂幐邔幷f得非常堅定。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: center\" data-exeditor-arbitrary-box=\"image-box\"\u003e\u003c!--IMG_1--\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e以下為交流內(nèi)容：\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e\u003c!--AIPOS_1--\u003e“你要想到最壞的可能會是怎么樣的”\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：近30年的企業(yè)經(jīng)營中，什么是你最艱難的時刻？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e我覺得沒遇到過最艱難的時刻，哈哈！但挑戰(zhàn)和困難還是有一些。比方說在香港的時候，華潤銀行被擠兌，當(dāng)然很困難。華潤的地產(chǎn)公司賣樓，大家說這個樓的樁打壞了，要賠錢，好幾十億，民眾把華潤大廈圍著，電視臺還在直播——但這些都是局部性的。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e真正關(guān)鍵的，還是公司要往前走，遇到一些比較大的轉(zhuǎn)型的時候：大的戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變，資源投入的轉(zhuǎn)變，公司要變個樣子了——這時候具體小困難都會被擴大，當(dāng)時會感覺挺糾結(jié)。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e所以，改變公司戰(zhàn)略的時刻，雖然說不上是至暗時刻，但也是非常糾結(jié)的時刻，因為這時候可能會給公司帶來所謂的生存性挑戰(zhàn)。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：有具體的例子嗎？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e比方說中糧的國際化。中糧是比較早去做國際化產(chǎn)業(yè)鏈的，當(dāng)時要去收購公司，一次在海外收購兩家企業(yè)，合計差不多一百多億美元的交易。當(dāng)時就有一個決策性的困難和糾結(jié)。因為不管是財務(wù)、管理能力，還是產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力，都面臨很大的不確定性。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：這是中糧第一次做海外并購？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e對，之前沒有做過海外并購。當(dāng)時我們決定一次并購兩家，因為一家不夠大。一家是尼德拉，一家是來寶，這兩家在產(chǎn)業(yè)里都是很好的公司，尼德拉更是有百年歷史。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e我們在和他們的股東談并購、談合作的過程中，明顯感受到他們的計較，不是一般的計較，他們對利益的追求，對合作的防備，說話不算數(shù)……類似的情況非常非常多，給我留下非常多不好的回憶。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e當(dāng)時我們是非常善良的，想著整個集團一起來發(fā)展，三家一起來上市。但他們不相信你，他們覺得你們中國人控股就有問題。但不管怎么樣，這些是必經(jīng)的過程。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e我說這個，是想說：真正做企業(yè)的人，他的挑戰(zhàn)不是某個時間出了安全事故，當(dāng)然出事故大家也難受，但真正的挑戰(zhàn)是企業(yè)要轉(zhuǎn)型的時候，包括后來先正達的轉(zhuǎn)型（注：指中化并購國際農(nóng)化巨頭先正達后的融合變革）。轉(zhuǎn)型需要各類條件平衡才能實現(xiàn)，你要想到最壞的可能會是怎么樣的。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：當(dāng)時中糧是不是正處在探索下一步該怎么走的階段？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e對，當(dāng)時中國糧食供給已經(jīng)是一種緊平衡的狀態(tài)，不進不出。之前中糧除了中國大陸以外，也沒有太多海外業(yè)務(wù)，實際上可以選擇去走一條國際化的道路。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e中糧要不要做國際大糧商？只能做！今天中糧已經(jīng)基本完成了這個過程，應(yīng)該說是比較強地完成了?，F(xiàn)在國際上的業(yè)務(wù)也很好，團隊也很好，中糧對于中國糧食安全和中國市場的支撐能力，也越來越強了。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e今天，我們已經(jīng)不可想象中糧如果把海外業(yè)務(wù)給做壞了怎么辦。現(xiàn)在做的不錯，但其實并購之后有兩年，中糧非常困難，面臨非常大的挑戰(zhàn)，當(dāng)時也有很多人懷疑。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e\u003c!--AIPOS_2--\u003e“我們認(rèn)為中國的地產(chǎn)絕對沒有到頂”\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：你擔(dān)任一把手的時間非常長，一把手的主要的工作就是做出決定？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e對。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：在你做的這么多決定里，有沒有什么當(dāng)初有所猶豫的決定，今天看來結(jié)果卻非常好？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e有啊，因為市場不一樣了。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e比如華潤的萬象城，現(xiàn)在大家都說是個好項目，但剛開始的時候還是挺困難的，也讓我猶豫過。當(dāng)時項目產(chǎn)生了很大的財務(wù)壓力，第一家萬象城旁邊的深圳華潤大廈，我們當(dāng)時都打算要賣掉。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e今天華潤置地的市場規(guī)模、地位、市值、盈利都和當(dāng)年不可同日而語了（注：目前華潤置地為中資地產(chǎn)公司市值第一位），這和萬象城這種的模式還在繼續(xù)有關(guān)系——現(xiàn)在全國萬象城有100多家，那就不是一家地產(chǎn)公司了，成了一家投資性的、有穩(wěn)定收入的公司。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e但在當(dāng)時來講，這還是個比較猶豫的決定。后來萬象城這個模式發(fā)展得越來越大，現(xiàn)在好多公司也在學(xué)。有人曾經(jīng)說其他地產(chǎn)公司是把地產(chǎn)當(dāng)公司做，華潤是把地產(chǎn)當(dāng)自己家的日子過。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：深圳萬象城是國內(nèi)最早的城市綜合體項目嗎？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e是的，應(yīng)該在國內(nèi)是最早的。為什么我知道呢？因為深圳萬象城的建筑，一個樓層近三萬平米，中間沒有隔斷，按照那時候的防火要求，有一定問題。當(dāng)時我們從省里一直到國家部委，推動解決了這個事情。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e前一陣我還在深圳住了幾天，逛了萬象城、萬象天地。這種模式實際上是給人們提供一種新的生活方式，健身、溜冰、運動、學(xué)習(xí)、吃飯、買東西，能夠滿足現(xiàn)代城市人的各種需求，包括興趣、家庭。這就是shopping mall（購物中心）的概念，第二期又不一樣了，做了一個shopping valley（購物街）。這樣的項目，實際上已經(jīng)融入了這個城市，提升了整個城市的活力。\u003c!--MID_AD_0--\u003e\u003c!--EOP_0--\u003e\u003c/p\u003e\u003c!--MID_ARTICLE_AD_0--\u003e\u003c!--PARAGRAPH_0--\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：當(dāng)時為什么決定去做萬象城這種商業(yè)模式？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e當(dāng)時買了一塊地，剛好華潤那時候投資了萬科，就決定去做這個項目。（注：2000年華潤注資萬科成為最大股東，2017年華潤將全部萬科股份轉(zhuǎn)讓給深圳地鐵）\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e說實話，萬科的意見是這塊地建成樓，賣出去可以賺六個億。二十四五年前，六個億是很多錢了。但我當(dāng)時覺得，能不能做一個不是一次性賺六個億，而是每年賺一個億的項目——我們做一個業(yè)務(wù)的模式，讓它一直往前走。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e于是萬科就不參與了，因為他們主要（的業(yè)務(wù)模式）是賣樓，這樣做（萬象城）太慢了。但后來沒想到，確實變成了一年回報遠不止一個億的模式。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e這個模式起點很高。當(dāng)年建的時候，那邊有一個金光華廣場，這邊有個中信城市廣場，同時都在建。我們就怕他們建得太好了，跟我們競爭。于是就過去看，發(fā)現(xiàn)他們跟我們完全不是一個概念。他們體量不小，但是賣散了，還是想短期就把錢收回來的模式。我就覺得他們不影響我們了。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：這是不是現(xiàn)在說的“降維打擊”？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e其實一開始的時候太高級了，沒人去，還降了一點。最早的時候還有很漂亮的小巴，女司機開著在各處接人。在商場門口，還有戴著大禮帽，穿著燕尾服的人開門。后來就覺得這樣太過了，好多人習(xí)慣穿拖鞋，搞成這樣大家不太接受，所以這方面就收了一點。但一開始還是不行，開業(yè)頭一兩個月營業(yè)額最高的是\u003c!--SECURE_LINK_BEGIN_4--\u003e麥當(dāng)勞\u003c!--SECURE_LINK_END_4--\u003e，一個月十幾萬。\u003c!--MID_AD_1--\u003e\u003c!--EOP_1--\u003e\u003c/p\u003e\u003c!--MID_ARTICLE_AD_1--\u003e\u003c!--PARAGRAPH_1--\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e但到了今天，深圳萬象城完完全全成為城市的消費中心了。深圳有領(lǐng)導(dǎo)還跟我講，深圳感謝我，華潤來了以后，把深圳的城市品位都提升了。就是因為萬象定位很高，建設(shè)很國際化，也代表了新的生活方式。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：為什么你覺得做長期提供現(xiàn)金流的項目，要比一次性提供更多利潤的項目要好？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e我們真的是從建立一個業(yè)務(wù)模式開始做的，華潤天然就是這么想問題的。不是只想著掙錢就行了，而是想著在這個行業(yè)里我們能做什么樣子，在中國能做到什么位置。萬象城我們找的設(shè)計公司是RTKL，因為他們在美國設(shè)計過非常多的shopping?mall，這就是一個時代趨勢，一種成熟模式。\u003c!--MID_AD_2--\u003e\u003c!--EOP_2--\u003e\u003c/p\u003e\u003c!--MID_ARTICLE_AD_2--\u003e\u003c!--PARAGRAPH_2--\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e我們也不是只想做一個，而是想做到全國。華潤做啤酒，做到全國范圍，做電力，做醫(yī)療，也是。這就是一種商業(yè)模式整合性思維。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e為什么除了第一，第二我們都不做？因為適合中國經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，也就是華潤經(jīng)營模式講的“人口驅(qū)動”。中國經(jīng)濟的底色是14億人口，是城市化進程，是這個進程中消費的升級、新的生活方式。華潤根本上是打中了這個目標(biāo)，而且執(zhí)行堅決。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：最初做萬象城，你也經(jīng)歷過地產(chǎn)的低潮，也動搖過。站在當(dāng)下，你怎么看房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀和未來？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e我沒有那么悲觀。因為我自己經(jīng)歷過很多次周期，國際上的也好，香港的也好。特別是1997、1998年，東南亞金融危機時，香港地產(chǎn)曾跌去60%。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e地產(chǎn)本身變成一種投資品以后——地產(chǎn)不可避免地變成一種投資品，不可避免地帶有投資的性質(zhì)——就會有投資品的價格起落。起落，主要是和經(jīng)濟發(fā)展的基本趨勢相聯(lián)系的。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e中國經(jīng)濟繼續(xù)發(fā)展，繼續(xù)推進城市化進程，就會繼續(xù)有住房的改善升級需求，我們認(rèn)為中國的房地產(chǎn)絕對沒有到頂。比方說現(xiàn)在北京的平均房價大約在五、六萬每平米，香港的平均房價目前大概在15萬到20萬港幣每平米，北京還差了兩三倍。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e當(dāng)然，快速增長的模式肯定會改變，大家投資心態(tài)也不一樣。這對地產(chǎn)商的要求更高。地產(chǎn)商過去買了地，樓還沒賣呢，土地本身就升一倍。地產(chǎn)商未來可能要專注于好產(chǎn)品，要像一個生產(chǎn)商一樣，而不能靠原料或者漲價來賺錢。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e我剛到香港的時候，大概1985、1986年，沙田第一城是新盤，賣一千多港幣一呎，差不多是一萬多港幣一平米?，F(xiàn)在多少錢？所以房地產(chǎn)的價格最終會和經(jīng)濟發(fā)展相平衡，有一個函數(shù)關(guān)系——雖然現(xiàn)在大家有點悲觀，但最終會回歸到和\u003c!--VERTICAL_CARD_BEGIN_0--\u003eGDP\u003c!--VERTICAL_CARD_END_0--\u003e，和租金回報，和房屋建設(shè)回報有一個正常聯(lián)系。現(xiàn)在因為有政策性影響，市場的爭議也比較大，所以處在一個調(diào)整的階段。\u003c!--MID_AD_3--\u003e\u003c!--EOP_3--\u003e\u003c/p\u003e\u003c!--MID_ARTICLE_AD_3--\u003e\u003c!--PARAGRAPH_3--\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e“這么多并購，沒有出什么事”\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：你說過“華潤是娘家”，華潤從一家外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型成為多元化集團，一系列大刀闊斧的并購是最重要的武器，華潤這種“兇狠”的并購風(fēng)格，是你的影子嗎？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e是的，基本是我主導(dǎo)的。華潤的并購最近也有，當(dāng)然開始是我開始的。實際上這也塑造了公司內(nèi)部對產(chǎn)業(yè)整合并購、并購后進行管理的文化和方式。華潤已經(jīng)變得像“工廠”一樣，對并購很熟練了。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e我們買的第一家啤酒廠在沈陽，為什么要買啤酒廠？中國的啤酒品牌少，產(chǎn)業(yè)也沒有整合，我們估計了20年后中國啤酒行業(yè)會是一種什么模式，把第一家啤酒廠買了（注：華潤為控股方，沈陽市仍保留股份）。這次并購價格很便宜，只花了2000多萬，沈陽也覺得挺好，也挺滿意。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e但第二年我們要買大連的啤酒廠，沈陽不干了。說你們不能再去買大連這個廠，咱們不是合資嗎，你們要不要合資了？你們要買大連的啤酒廠，那你們到底是支持誰？我說華潤不僅要買大連的，還要買四川、安徽、福建、湖北……我們在計劃里列了20多家，實際上華潤后來買了70多家。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e但他們（沈陽）不理解。雙方就繼續(xù)談，我說那我們買下沈陽這部分股份，因為華潤對啤酒行業(yè)并購還要往前走。這步走出去之后，才有了華潤啤酒業(yè)務(wù)的今天。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e地產(chǎn)同樣如此。我們也是買了華遠地產(chǎn)，再加上華潤自己的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，整合發(fā)展起來的。但與萬科的整合，整合了幾次，沒有成功，萬科一直是在獨立運營。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e電力的業(yè)務(wù)也一樣。對廣東沙角C電廠和溫州特魯萊電廠的并購，都是比較大的動作，否則也不會有華潤電力的今天。水泥、醫(yī)藥、零售行業(yè)，都是這樣做起來的。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e所以說，華潤變成了一個（并購）“工廠”：如何達成協(xié)議，大小股東怎么辦，如何整合，如何導(dǎo)入“6S”管理體系，如何融入文化，如何培養(yǎng)或者使用這些的干部——這些共同形成了一種超強的整合能力。這么多整合，這么多并購，沒有出什么事，沒有人鬧事，沒有出什么矛盾。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：\u003c!--AIPOS_3--\u003e“沒出什么事”，這里的關(guān)鍵是什么？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e真的知道大家在想什么，要在發(fā)展中和大家一起利益共享。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e我記得有一年，華潤已經(jīng)和SAB（注：南非釀酒公司，曾為華潤雪花啤酒外資方）合資了，我和幾個老外去了合肥的啤酒廠，當(dāng)時叫廉泉啤酒。那是夏天很熱的一天，我們車開到廠里，發(fā)現(xiàn)周圍墻上都是人，工人都站在墻上看我們。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e老外就問，他們在干什么？我說他們不知道我們來干什么，他們怕我們會影響到他們的生活。他們現(xiàn)在也發(fā)工資，雖然發(fā)展不是那么好，但生活也不錯。聽說要賣給外國人，要賣給別人了，他們就來看了。因為工廠不讓看，不讓站在門口，他們就爬到墻上來看。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e我說你可以看到我們有多大責(zé)任，我們必須把這些人都照顧好。如果我們成本太高，照顧不好這些人，那我們就不要再做這個事。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e實際上，華潤整合過程中，反而有這么一個特點，越是離華潤遠，越是新整合進華潤的，越愛華潤。因為華潤給他們提供的條件，比原來還好。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e如果（并購后）在戰(zhàn)略上沒有什么空間，沒有什么發(fā)展?jié)摿?，只能靠把人減掉，或者鬧矛盾來爭?。òl(fā)展）空間，可能這樣是不對的。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：進入啤酒行業(yè)之前就已經(jīng)想好了一定要多整合、做頭部，還是在發(fā)展過程中找到了這條路？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e這個感覺有一點，但開始的時候沒有想那么清楚。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e我們不是想買個東西，一下再賣掉，然后再去找新的東西。一個商業(yè)模式建成了，我們的團隊、產(chǎn)品和品牌，自然積累很多，也形成了所謂的專業(yè)能力，這時候你就可以去復(fù)制它。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e這是一個基本的思維，我們進入到每一個產(chǎn)業(yè)里面，都可以看到這個影子。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：華潤并購藥廠，一開始也是從沈陽開始的？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e對。醫(yī)藥健康是好產(chǎn)業(yè)，這基本上是一種直覺。當(dāng)時華潤野心很大，我們要開始，怎么做？就要找有技術(shù)、科技含量的，就找到了\u003c!--SECURE_LINK_BEGIN_5--\u003e東北制藥\u003c!--SECURE_LINK_END_5--\u003e。但因為各種原因，最后也沒成。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e東北制藥主要做的是原料藥，后來市場已經(jīng)不太好了。我們就想找一類研發(fā)的新藥，但比較難，所以決定做重要的中成藥。當(dāng)時列了幾個：\u003c!--SECURE_LINK_BEGIN_6--\u003e片仔癀\u003c!--SECURE_LINK_END_6--\u003e、\u003c!--SECURE_LINK_BEGIN_7--\u003e云南白藥\u003c!--SECURE_LINK_END_7--\u003e、山東阿膠……\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e我們最早談的是云南白藥，都給錢，都成交了，但后來他們又撕毀了合約，賣給了另外的人。他們一位領(lǐng)導(dǎo)說，不能給你們干了，但給你們留兩個億的利潤。我們拿了兩個億的利潤，就從云南白藥撤出來了。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e后來又想去買片仔癀，也沒買成。最后就買了山東阿膠，阿膠現(xiàn)在發(fā)展還可以。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e\u003c!--AIPOS_4--\u003e“寧總，當(dāng)時你沒給我們賣掉就不錯了”\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：你在《三生萬物》里說“企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以不同，有人像老虎，有人像老佛爺，有人像帶兵的將軍，都可能成功”，你自己是什么管理風(fēng)格？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e我覺得我應(yīng)該是一個綜合性的、中國式的，富有人文精神的管理風(fēng)格。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e華潤的員工，在公司里面還是比較舒服的，公司沒有壓迫、強迫員工去干，現(xiàn)在好像也是這樣。無論決策也好、干部也好、會議形式也好，都是一個激發(fā)團隊為主的模式。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e對外比較市場化，對內(nèi)比較人性化，這是華潤的特點。這個特點，會不斷地自我加強。而且這種風(fēng)格會在職工內(nèi)部不斷發(fā)酵，不斷傳承，不斷發(fā)展。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: center\"\u003e\u003cspan style=\"display: inline-block; max-width: 100%; width: 563px\" data-widget=\"image\"\u003e\u003c!--IMG_2--\u003e\u003cspan style=\"color: #999; display: block; font-size: 12px; line-height: 18px; text-align: center; word-wrap: break-word\"\u003e《三生萬物》，寧高寧/著，中信出版集團，2024年8月第1版\u003c/span\u003e\u003c/span\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：你在管理上以“激發(fā)團隊為主”，但不同的團隊有不同的風(fēng)格，不同人有不同的性格，激發(fā)有什么具體的方式方法？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e現(xiàn)在這種規(guī)模，總部的這種管理方式，幾乎已經(jīng)不能由總部來從根本上推動業(yè)務(wù)的發(fā)展了。必須靠每一個利潤中心、單獨核算的利潤中心來管理。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e總部輸入給各個公司的，是一些方向性、理念性和管理原則性的東西。這是很關(guān)鍵的。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e比方說現(xiàn)在怡寶水（\u003c!--SECURE_LINK_BEGIN_8--\u003e華潤飲料\u003c!--SECURE_LINK_END_8--\u003e）已經(jīng)上市了。當(dāng)年這塊業(yè)務(wù)本來是萬科的，王石說他不要了，給你們算了，很便宜，1200萬左右。華潤拿過來之后，我覺得只做水，價格上不去，能不能做點別的飲料？\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e研究了新加坡的楊協(xié)成（注：老牌飲料、醬料公司），決定做豆奶，因為廣東比較喜歡豆奶。但做了一下不成功，停掉不做了，又回來做水。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e后來又打算水和啤酒一起來做，一個啤酒廠里面就有一個水廠。也計劃過把水廠賣給啤酒廠，華潤不單獨做水了。但后來因為啤酒和外資合資了，外資不要水廠，就又單獨做水了。他們做得不錯，現(xiàn)在上市了，已經(jīng)有300億港幣的市值。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e上市以后，我和他們的總經(jīng)理見過一次面，他們也很高興。我說這個確實跟我沒什么關(guān)系，那個小伙子說：“寧總，當(dāng)時你沒給我們賣掉就不錯了?！彼哉f，這個組織是可以不斷地去創(chuàng)造新東西出來的。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e\u003c!--AIPOS_5--\u003e“資本市場不怕規(guī)模大，就怕不好”\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：市場比較關(guān)注在你手上最終完成的中化對先正達的并購，創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的規(guī)模紀(jì)錄。但這次并購，包括后續(xù)先正達謀求在A股上市，也產(chǎn)生了一些爭議，有人質(zhì)疑是不是買貴了，是不是有能力整合好。你是怎么看這起并購的？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e這起并購執(zhí)行的過程，是從當(dāng)時的中化工（原中國化工）開始的，但他們遇到了困難，遇到了融資的問題，不能完成這個交易，這才有了當(dāng)時中化（原中化集團）的參與。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e當(dāng)然，我在戰(zhàn)略上看好這個事情。之前在中糧的時候，也和先正達接觸過，談過。剛好那段時間就來到中化了。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e先正達（出售）的事情，在市場上已經(jīng)被議論很久了。這個價格，是一個競標(biāo)式的價格。孟山都也在競標(biāo)過程中，中化工出了基本一樣的價格，但用現(xiàn)金支付，所以中標(biāo)了。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e中化的參與，第一步是從融資開始的。資本金是一分沒有的，全部靠貸款，所以必須組織一個很強的金融的組合，來完成這筆交易，這是中化進去以后的做事，當(dāng)然得到了國資委的支持。第二步是中化和中化工業(yè)務(wù)的整合。第三步就是先正達進入中國。目前先正達在中國市場上，種子、農(nóng)藥業(yè)務(wù)都已經(jīng)排在第一位了。就是這么一個過程。\u003c!--MID_AD_4--\u003e\u003c!--EOP_4--\u003e\u003c/p\u003e\u003c!--MID_ARTICLE_AD_4--\u003e\u003c!--PARAGRAPH_4--\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e這個過程存在的目的，就是希望用先進的農(nóng)業(yè)技術(shù)，包括種子技術(shù)、生物育種技術(shù)、植物保護技術(shù)（植物營養(yǎng)、殺蟲劑、殺菌劑、生長劑等等），提升中國農(nóng)業(yè)。現(xiàn)在已經(jīng)可以看到先正達對中國的貢獻，種子方面、植物保護方面，還有先正達MAP平臺（現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)平臺），都起到了很大的作用。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e當(dāng)然先正達是個國際化公司，中國業(yè)務(wù)占他總盤子的7%-8%。這場并購，除了（先正達）正常經(jīng)營（帶來的業(yè)績貢獻）之外，也對中國農(nóng)業(yè)有一個提升。這也是當(dāng)時收購先正達的初衷。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：對先正達謀求在資本市場獨立上市怎么看？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e先正達應(yīng)該去上市。財務(wù)方面、國際化地位方面、治理結(jié)構(gòu)方面，都是原因。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e有幾次嘗試，但市場環(huán)境不太配合，（上市）推遲了。可能要等到企業(yè)內(nèi)部管理進一步的提升，市場環(huán)境更好一點，業(yè)績更好一點的時候，再去上市。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：先正達上市推遲是因為規(guī)模太大了嗎？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e大家覺得規(guī)模太大，不好——實際上這完全是一個誤解。資本市場不怕規(guī)模大，就怕不好。關(guān)鍵是要把公司做好，成長性也要好。中國有很多公司，包括互聯(lián)網(wǎng)、科技公司，規(guī)模都很大，也都上市了。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：并購先正達之后，在協(xié)同方面你做過的最關(guān)鍵決策是什么？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e完全整合了。先正達整合了中化工、中化（后來合并為中國中化）所有相關(guān)業(yè)務(wù)，包括種子、農(nóng)藥……只要重合的業(yè)務(wù)，全部整合到了新的先正達，全部裝進去了。另外包括推廣、MAP，都整合到一個統(tǒng)一的平臺上。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e\u003c!--AIPOS_6--\u003e“做過的事情就沒有什么后悔的”\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：你有沒有后悔的事？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e做過的事情就沒有什么后悔的，真正后悔的，是沒做的事。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e比方說中糧應(yīng)該更強地去做品牌，更強地做消費。中化應(yīng)該更早、更快地去做科技。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e現(xiàn)在越看越清楚了。中化2017、2018年左右提出來“科學(xué)至上”的戰(zhàn)略，也算比較早了，但力度其實可以更大一點、時間可以更早一點。當(dāng)時中糧如果把消費品業(yè)務(wù)、品牌業(yè)務(wù)能夠整合得更好，把產(chǎn)業(yè)鏈做得更全面，會更好一點。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：是因為消費品業(yè)務(wù)可以發(fā)揮帶動作用？\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e對。中糧有個主要做消費品牌的上市公司中國食品（代碼0506.HK），當(dāng)時我就講“506火，中糧全盤皆火”。但因為團隊、市場各方面的一些問題，做得沒有那么快。當(dāng)然，這里面還有一個平衡的因素——中糧的貿(mào)易也要做，公司盈利要保持，做品牌需要很多的投入，短期內(nèi)會造成公司的虧損。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e問：你覺得是時代成就了你嗎？?\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e\u003cstrong\u003e寧高寧：\u003c/strong\u003e那肯定是時代，也不是成就了我，我也沒什么成就。我就是在時代中這么走過來了，扮演了一個角色罷了。也不會超出這個時代，只是跟著時代的腳步走。\u003c/p\u003e\u003cp style=\"text-align: justify\"\u003e第一個是運氣，趕上了這波兒。第二個是：比較努力，去做事情。實際上在當(dāng)時那個年代，我覺得我的膽量還是比較大的?，F(xiàn)在回頭看看，其實有些時候應(yīng)該膽量更大一些。年齡大了會發(fā)現(xiàn)，你是沒有什么理由去保守，去拘謹(jǐn)?shù)?。\u003c/p\u003e\u003cdiv powered-by=\"qqnews_ex-editor\"\u003e\u003c/div\u003e\u003cstyle\u003e.rich_media_content{--news-tabel-th-night-color: #444444;--news-font-day-color: 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